企業(yè)人才盤點與人才梯隊建設

川普公司提出的人才培養(yǎng)體系CAD模型中，在企業(yè)建立人才標準體系(competency,C)，解決人才標準問題之后，就需要進行人才評價( assessment,A)。

評價體系( assessment,A)，包括人才評價和人才盤點。為識別企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（績效、素質、潛力），需要建立評價體系。川普公司以2014年的人才評價與發(fā)展咨詢實踐為例，說明如何利用評價中心技術進行人才盤點，從個人、部門、組織三個層面作出評價，建立人才梯隊，確定培養(yǎng)人群。

一、評價中心技術的選擇

“評價中心”是一整套人員測評程序，而不是一種具體的工具。它包括多種情境模擬評估方法，如公文處理、管理游戲、小組討論、個人演說、角色扮演等。

川普公司項目團隊針對管理人員及業(yè)務人員采取了操作簡單、效度較高的心理測驗、無領導小組討論、半結構化面試三種方法。

二、人才個人評價

川普人才項目團隊整合三種評估方法獲得的信息，形成個人測評報告，報告內含生動直觀的數(shù)據(jù)、圖表和詳細的個人能力描述與管理使用建議。

（一）定量分析

川普人才項目專家組根據(jù)無領導小組討論和面談取得的信息，根據(jù)勝任素質模型確定的評價標準，對每位評價對象在內在動力、道德品質、思維判斷、人際管理、推動執(zhí)行五個維度進行打分，每個維度按10分制，滿分50分。

（二）定性分析

1、個人綜合評價

通過無領導小組討論、面談、心理測評取得的信息，對照勝任素質模型的分級評價標準，對評價對象在主要優(yōu)勢、主要不足、組織使用建議、個人發(fā)展建議四個方面做出分析評價。

2、采用十六宮格對現(xiàn)崗勝任度和潛力進行評價

現(xiàn)崗勝任度是反映任職者在對現(xiàn)崗任職要求的滿足程度，表明任職者完成本職工作的情況，以及對公司的實際價值與貢獻，區(qū)分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個水平。

     發(fā)展?jié)摿κ呛饬總€體更底層的能力素質與特點，指向未來，揭示任職者在組織中的適應性、可塑性和成長性，區(qū)分優(yōu)秀、良好、一般、偏低四個水平。

                          十六種紅綠燈組合說明見下圖（圓圈左半邊為現(xiàn)崗勝任度，右半邊為潛力）

三、人才盤點

匯總個人結果，對團隊整體能力進行盤點，提出針對性的管理建議。

1、 按照職位序列進行人才盤點。把被評價對象劃分管理、營銷、生產、技術四個序列，根據(jù)各系列勝任模型的不同要求，計算勝任度和發(fā)展?jié)摿Φ娜巳悍植?。直觀得出各序列的人才能力現(xiàn)狀。

2、按照下屬公司歸屬或部門歸屬進行人才盤點。找出重視人才培養(yǎng)、具備發(fā)展?jié)摿Φ牟块T或下屬公司。

3、對參加評價所有人員進行人才盤點。分析人群勝任度與潛力分布，把被評價人員分為成長性有限、中流砥柱、明日之星三類人群。

四、鎖定培養(yǎng)人群，建立后備人才梯隊

1、選擇中流砥柱、明日之星兩類人員建立后備人才梯隊，進行重點培養(yǎng)。

對于管理局面穩(wěn)定，員工認可度較高；基礎能力良好，可塑性與成長性強的人員，對其進行重點培養(yǎng)，建立后備人才梯隊。制定全面培訓發(fā)展計劃，以提升性學習為主，擴展視野，按階段計劃實施。下一層級人員勝任力優(yōu)秀，潛力優(yōu)秀的人員作為上一層級的后備人選，未來一段時間內可提拔承擔更重要的管理責任。

2、本崗位勝任力稱職和基本稱職，潛力一般和偏低人員，立足現(xiàn)崗培養(yǎng)

對于業(yè)績、管理等方面總體表現(xiàn)一般，存在明顯短板；適應性和成長性有限的人員，在同類崗位上可繼續(xù)發(fā)揮作用。本崗位技能性知識學習為主，以本職崗位的職能要求求精發(fā)展，注重管理基礎和個人管理素養(yǎng)培訓。

3、確定能力短板和提升方向

利用評價中心技術，按照素質模型標準，對參加批評價人員進行人才盤點，可確定共同的能力短板，以便精準確定素質提升方向，設置針對性的培訓課程，確定培養(yǎng)方式，為后續(xù)的人才發(fā)展(development, D)，指明能力提升方向。